Comment insuffler plus d’agilité et une culture startup quand on est un grand groupe ?

Comment insuffler plus d’agilité et une culture startup quand on est un grand groupe ?

50% de rendement positif en plus sur l’introduction de nouveaux produits. 60% de recrutement supplémentaire sur les meilleurs candidats. Le double d’employés engagés émotionnellement dans leur travail. 40% de demandes de renseignement supplémentaires par les clients au département Marketing. Les entreprises IT qui ont adopté la méthode agile enregistrent des performances impressionnantes, bien au-delà de tout ce que pourraient espérer leurs concurrents. Mais ce constat est vrai dans tous les secteurs d’activité, de la construction aéronautique (Saab) à l’énergie (General Electric) en passant par la radio publique (NPR aux États-Unis).

Tous les secteurs, certes, mais avec un point commun. Chacune de ces entreprises s’inspirent des méthodes en place dans les startups. Cependant, même si les bénéfices de la méthode agile sont indéniables, il peut être intimidant pour un chargé de projet de se laisser convaincre et de se lancer tant la situation managériale actuelle de son organisation semble rigide. Concrètement, comment insuffler plus d’agilité et s’inspirer de l’écosystème startup lorsqu’on est un grand groupe ? Agorize vous livre quelques conseils pratiques.

1. Comprendre précisément ce qu’est l’agilité d’entreprise

Certains cadres dirigeants associent agilité et anarchie (tout le monde fait ce qu’il veut); d’autres l’associent simplement à une exécution plus rapide des décisions du management. Pourtant, l’agilité, ce n’est ni l’un, ni l’autre.

Il est important tout d’abord de mentionner qu’il existe plusieurs variantes de la méthode agile. Elles ont beaucoup en commun, mais diffèrent par certains aspects qui ont tout de même leur importance  :

  • l’approche Scrum : c’est une façon de résoudre des problèmes complexes en privilégiant le travail d’équipe créatif. Cette approche permet une meilleure adaptabilité des équipes aux problématiques qu’elles rencontrent et donc davantage d’efficacité. 
  • le lean development cette méthode consiste à identifier et à éliminer un maximum de processus et d’actions chronophages qui ralentissent inutilement le travail au sein d’une organisation
  • la méthode kanban : cette dernière se focalise sur la réduction des délais et la quantité de travail en cours. Concrètement, il s’agit de diviser un projet en sous-tâches qui sont ensuite réparties entre les membres afin de limiter les pertes de temps et le travail à fournir.

Les fondamentaux de la méthode agile sont donc relativement simples. Pour aborder chaque opportunité, les organisations doivent faire appel à de petites équipes de 3 à 9 personnes généralement. Pluridisciplinaires, ces équipes disposent de toutes les compétences nécessaires pour mener à bien le projet qui leur est confié. Elles sont indépendantes et responsables sur tous les aspects de leur travail, un pré requis dans la méthode agile.

Le processus est transparent pour tout le monde et à chaque moment :

  • Un “stand-up meeting” est organisé tous les jours avec l’ensemble des membres de l’équipe. Il s’agit d’une réunion courte pour suivre les progrès et analyser les obstacles
  • Les désaccords entre les membres de l’équipe sont résolus par l’expérimentation et les retours plutôt que par des débats interminables et l’intervention de la hiérarchie
  • Quelques clients triés sur le volet testent des versions bêta ou des prototypes des produits/services que l’équipe développe. Si ces prototypes sont bien accueillis, ils peuvent être immédiatement commercialisés, même si un cadre dirigeant s’y oppose
  • L’équipe s’accorde ensuite des séances de brainstorming pour s’améliorer et s’attaque aux prochaines priorités.

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Les bénéfices de la méthode agile, reconnus et prouvés, sont multiples. Plus d’agilité signifie une augmentation de la satisfaction et de la productivité des employés, moins de réunions longues et superflues, et surtout permet aux cadres dirigeants de se consacrer aux tâches à plus forte valeur ajoutée, qu’eux seuls peuvent faire.

 

2. Débuter modestement

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Lorsqu’il s’agit de changements organisationnels, les grands groupes ont une fâcheuse tendance à voir trop grand, trop vite. Or, c’est souvent en commençant par des petits pas qu’on obtient les plus grands succès.

La revue Harvard Business Review raconte l’histoire d’un ingénieur logiciel chez John Deere, entreprise bicentenaire fabricant des machines et du matériel agricoles. George Tome commence à utiliser de manière discrète la méthode agile en 2004 dans son équipe. Au cours des années suivantes, d’autres équipes logiciel vont progressivement adopter la méthode, ce qui va aider l’introduction de la méthodologie au sein des autres départements.

En 2012, Tome, alors manager en R&D, craint que le management traditionnel ralentisse l’innovation et décide d’utiliser la méthode agile à grande échelle. Il fait venir un coach et travaille lui-même sur l’évangélisation interne du département, notamment via la publication d’articles hebdomadaires sur les principes et pratiques de l’entreprise agile. Les articles sont envoyés par e-mail, puis ensuite partagés sur le réseau social d’entreprise pour encourager les échanges entre employés. Les articles génèrent de nombreuses discussions et peu à peu les équipes se convainquent  de l’utilité de la méthode agile. Les efforts de Tome ne furent pas  vains : le bien-être et l’engagement des équipes R&D ont progressé, la qualité des projets lancés s’est améliorée, la rapidité d’exécution (mesurée sur le volume de travail réalisé en un temps précis) a augmenté en moyenne de plus de 200% – et certaines équipes ont dépassé les 400%, et une a même atteint les 800% d’augmentation !

 

3. S’inspirer de la “culture startup” pour revoir le management des équipes

Sans tomber dans le piège des stéréotypes d’une culture d’entreprise startup qui joue plus sur l’apparence extérieure que sur le réel impact positif (comme il en existe tant), les grands groupes ont tout à gagner à s’inspirer de l’agilité des startups pour leur management. Il ne s’agit pas ici d’installer des tables de ping-pong à tous les étages, d’instaurer une ambiance “cool” et recruter exclusivement en fonction du charisme; mais plutôt de s’emparer de certains aspects qui pourraient fonctionner pour son organisation.

La culture startup est réputée pour le bien-être au travail qu’elle procure aux employés. Les leviers pour mettre en place une telle culture d’entreprise sont multiples :

  • Une passion contagieuse, qui vient du ou des fondateur(s). Que ce soit autour des individus, de la planète ou de leurs profits (en fonction de leur business) les entrepreneurs ont une passion unique en son genre, qu’ils peuvent propager auprès de leurs employés.
  • La personnalité. Penser aux employés en premier et créer une atmosphère propice à l’expression de la personnalité des employés, avec des lieux de travail ouverts et des petites attentions particulières (trophés d’ancienneté, photos des employés sur les murs etc.)
  • Une mentalité “rien n’est impossible”. Au même titre que la mentalité de Google “Work Hard Play Hard”, la culture startup signifie travailler dur mais aussi créer ses propres règles. Les employés des startups à succès optimisent constamment leurs méthodes de travail.
  • Un sentiment d’appartenance. Il s’agit de s’assurer que chaque collaborateur sache qu’il peut faire la différence et que son travail a un réel impact sur l’entreprise

 

Évidemment, on ne peut parler de management des équipes et de culture startup sans mentionner Spotify.  Pour optimiser sa productivité et rester au sommet de l’innovation, le service de streaming musical suédois a, dès 2012, mis en place un système agile pour ses ingénieurs. En partageant ses équipes d’ingénieurs en “squads” de 8 personnes, Spotify a dissous son pôle opérations pour donner aux collaborateurs le choix de leur missions. Les squads sont conçus comme des petites structures autonomes au sein de la société, auto-organisées et avec des missions uniques. En plus des squads, des tribes, chapters et guilds complètent le modèle. Les tribes sont constituées des membres des squads qui travaillent dans le même domaine, alors que les chapters et guilds existent pour maintenir une bonne communication entre les squads.

Par exemple, une squad va inclure une équipe d’ingénieurs et de développeurs différents : développeur Front End, développeur Back End, testeur, développeur UX (expérience utilisateur). Un chapter est constitué des développeurs Front End de plusieurs squads. Une tribe comprend un ensemble de plusieurs squads et une guild, un ensemble de personnes travaillant dans le même domaine comme la sécurité informatique.

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La prochaine étape : l’open innovation & l’intrapreneuriat

Peu importe le stade de votre entreprise, PME, ETI ou grand groupe, s’inspirer de la culture start-up peut vous aider à maintenir la fraîcheur, la flexibilité et le sens de l’innovation – qui se traduisent de facto en avantage concurrentiel.

L’intrapreneuriat est l’un des moyens les plus efficaces pour introduire plus d’agilité lorsqu’on est un grand groupe. L’intrapreneuriat consiste à amener une attitude entrepreneuriale à une équipe au sein d’une grande organisation. Véritable contrat entre l’entreprise et ses salariés les plus entreprenant, il permet à la première de retenir ses talents et aux seconds de se lancer dans la création d’entreprises sans renoncer à la sécurité du salariat.

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Super ! Mais où commencer pour faire de l’intrapreneuriat ? L’open innovation est certainement l’une des solutions les plus rapides et les plus efficaces pour apporter cet esprit d’intrapreneur au sein de votre entreprise. Dans les faits, cela se traduit par l’organisation d’un hackathon interne. Il s’agit d’une compétition qui invite les collaborateurs à apporter la réponse la plus pertinente et innovante à une problématique d’entreprise. En plus d’accélérer votre transformation digitale, le hackathon interne est une véritable antichambre à l’intrapreneuriat. Suivant la fin du hackathon, un programme intrapreneur est lancé pour accompagner les talents les plus motivés à innover et repousser les limites au sein de leur entreprise.

Instiller plus d’agilité en commençant de manière simple et efficace, tout en s’inspirant des meilleures pratiques des startups, c’est le pari gagnant que tiennent les hackathons interne.

 

Si vous souhaitez en savoir plus sur la meilleure façon d’organiser vos hackathons internes, téléchargez le e-book gratuit “Le guide ultime pour organiser vos hackathons en 10 étapes”.

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Pierre est chargé Marketing Digital et RP. Passionné de Marketing et de la Tech, il est également incollable en Rap US. Optimiste de nature, il voit le verre à moitié plein même lorsqu’il ne reste qu’une goutte.

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